【実効性向上の要素③】日産車体で実践した再発防止策の“見える化”
第3は、打ち出した不祥事対策や再発予防策がどれだけ具体的に進んでいるかについて、経営陣が確実に把握しているかという問題です。部下から単に口頭で「きちんとやりました」「終わりました」と言われても、それを疑わないのが古き良き時代のリーダーの姿かもしれませんが、今の時代にそれではとても務まりません。決められた再発防止策が予定通り、確実に実行されているかは、経営者の重大な関心事のはずです。
ここで重要なのは、一体どこまで出来ていれば良しとするのかという基準の問題です。そのためには、まず再発防止策そのものが、具体的で達成時期がはっきりしたものでなければなりません。ところが往々にして、再発防止策が「強化」「徹底」「推進」「確認」「検討」などという文学的表現にとどまり、具体的に何を、誰が、どこまでやるというイメージが確立されず、共有化されていないものが多いのが現実です。
ということは、達成の有無や程度が判断・評価できないことにつながります。したがって、対策の進捗を実効性のあるものにするためには、対策そのものを具体的に構成し、再発防止策の各項目の進捗・達成・時間を“見える化”し、全社的にフォローしていくことが、再発防止策の定着には不可欠です。
その際、私が社外監査役として関与していた日産車体のケースが参考になると思います。日産車体では、2017年に完成車検査不正問題が起きました。完成車を検査するときには資格が必要になるわけですが、無資格者が検査をやっていたというので、親会社の日産自動車ともども大問題に発展しました。そこで、この苦い経験を繰り返さない決意のもと、社長以下一丸となって再発防止を策定していきました。
その内容は取締役会で徹底論議しましたが、毎月の取締役会でも93項目の再発防止策がそれぞれどこまで進んでいるのかを確認し、進まない事項や途上の問題点があれば、経営として掌握してその都度、解決していこうという取り組みを行いました。そのための資料としては、93項目の対策について、それぞれ時系列的に進捗状況を表で示し、何がどこまで進んでいるかを一目でわかる表を作成しました。これを会社のホームページで公開していましたが、経営陣が進捗を理解する上で大きな助けになったと思います。
検査行為が不正に陥った数多くの原因すべてをまず目に見える形で網羅的に示し、それに対して誰がどういう手を打っているのか、予定どおりに進んでいるのか否かを見ながら、経営が主体的に再発防止策に関わっていくことが重要なのです。もし進んでいない対策項目があるとすれば、その理由は経営資源の投入に係る問題が潜んでいることが多いのです。それは担当者のレベルでは解決できず、経営者の問題となります。
以上が、私の考える「不祥事防止の実効性を高める3つの要素」です。最終回の#3では、本特集シリーズのテーマである「不祥事をいかに伝承していくか」についてお話ししたいと思います。
（#3に続く）