第13回【JAL植木義晴×八田進二#1】「羽田衝突事故」に見た乗務員の“自立”とJAL再生

社内の「キツネとタヌキの化かし合い」で破綻

八田　本当に、当時の現場の空気が伝わるようなエピソードですね。ところで、そもそもJALは14年前になぜ経営破綻したのでしょうか？　植木さんが考える原因を教えてください。

植木　破綻の原因って、いろいろな切り口があって、ある意味、その全部が正しいですよね。ただ、僕の立場で言えば、JALの全員が「ワンチーム」になれていなかったこと、ここに尽きると思いますね。

経営企画や人事・労務などの間接部門と、「運空整客（運航・空港・整備・客室）」と言われる現場部門の連携がまったく取れていませんでした。さらには経営サイドと社員、本部と現場、本社と子会社・系列会社の間にそれぞれ深い溝があって、しかも、お互いにキツネとタヌキの化かし合いをし、互いに非難し合ってやっていたのです。

八田　人の集まりから成る組織にとっては、最悪の状況にあったといえますね。

植木　社長がトップに君臨し、それを本社で支える役員や間接部門は「現場は何もわかっていない」と思っていて、言うことを聞かないから数字が上がらないと。一方で現場のほうは「本社は机上の空論ばかり並べたてて、現場のことを何も知らない」と不満を持つ。これではうまくいくはずがありません。縦割りで横軸が通っていないのだから、経営計画なんて達成できるわけがないのです。

八田　その状況は想像できますね。見方を変えれば、殿様商売の発想で、みんながバラバラに行動していたということですね。

植木　多くの社員が遅くまで残業しているのに、なぜ成果が出ないのか？　「自分は誰よりも頑張っている」と社員の誰もが口にするのに、どうして生産性が上がらないのか？　それはつまるところ、社員のベクトルがバラバラだったからです。だから、「社長になったからには、みんなの心をひとつにするのがオレの役目だ」と思ったんです。

八田　まさに、それこそが、トップマネジメントとしての原点でしょうね。

植木　そこで僕は、自分が扇の要にならなければと考えました。JALは「ワンチーム」にならなければならない、と。そして社長就任直後、グループの企業理念として真っ先に〈全社員の物心両面の幸福を追求し〉と掲げ、次いで〈お客さまに最高のサービスを提供します〉〈企業価値を高め、社会の進歩発展に貢献します〉としました。もちろん総反対でしたよ、「破綻して税金まで投入しているのに、顧客や株主を差し置いて社員の幸せとは何事だ！」と。しかし、社員が働くことに幸せを感じていなかったら、顧客のことまで意識が回らないんです。経営側が社員を大事にすることで、社員がお客様を大切にしてくれる、社会のために働いてくれるようになるのだと。

「自分の頭で考えろ、判断しろ、決断しろ」の結実

八田　JALと言えば、破綻前は大学生の就職先人気ランキングで常に上位にランクインしていた人気企業。そんな企業がどうして破綻するのかと不思議に思っていましたが、植木さんのお話を改めて伺うと腹落ちします。個々の人材の質が高くても、会社としてうまく回っていなかったんですね。そういう体質が植木さんのもとで大きく変わった？

植木　とにかく社員には「自分の頭で考えろ、判断しろ、決断しろ」と伝えてきたつもりです。稲盛さんは「社員一人ひとりが経営者」と言っていましたが、自立した社員であることが重要で、手法としては「OODA」（ウーダ、Observe＝観察、Orient＝方向づけ、Decide＝意思決定、Act＝行動の頭文字を取った略称で、意思決定・行動のフレームワーク）を導入しました。

八田　私が参加していたJALの取締役会でも、折に触れ、「OODA」についての話がありましたね。

植木　とはいえ、まだまだ変えていかなければと思っていたのですが、最近、変化を象徴するような出来事がありました。本当に不幸な事故だったので、どう伝えればいいのか、非常に難しいのですが、今年（2024年）1月2日に羽田空港で起きたJAL機と海上保安庁の飛行機の衝突事故の対応です。海保機に搭乗していた5名の方が亡くなられたものの、JAL機について言えば、客室乗務員が乗客全員の命を救う活躍をしてくれたことに本当に感動しました。

八田　私は、事故発生後に機体が炎上する生放送の中継を見ていた時は、「一体どれくらいの犠牲者が出るのか」と心底心配していました。

植木　本来指示を出すべき機長も機内のアナウンスシステムが不作動となったため、指示が出来なかった。当然、本社からの指示など何もありません。そういう極限の状況の中で、中には入社1年未満の客室乗務員もいましたが、自分の頭で考えて、どのドアを開けるか、どうやって全員を退避させるかを決めて実行したんです。完璧に自立して、責任をもって自分で考えて実行した結果として、乗客全員の命を守った。

八田　海外の報道でも「奇跡」と大きく報じられていました。

植木　私は彼女たちに「プロの仕事をしてくれたね。大したもんや」と声を掛けました。

八田　意識改革、日ごろのトレーニングはもちろん、使命感が現場を支えていたんでしょうね。私自身、JALのOBとして、大変誇りに感じています。

植木　社長、会長を12年務めてきて、いざという時の場面で社員がこうした行動をとれたことは、本当に嬉しかったです。稲盛さんは「利他の心」と言っていたけれど、やっぱり、お客様を大事に考えらえる社員が増えてきたことの結実として、自分の命よりも先にお客様の命だと考えて行動できた。それがあの事故対応だったんじゃないかと思っています。

八田進二教授の「植木義晴氏との対談を終えて」

植木義晴氏とはJALの社長および会長の時に、同社の社外監査役を拝命していたことで、2012年７月から8年間にわたり同社の発展に貢献する機会を得たのである。この間、12年9月には、経営破綻から2年8カ月で、再度、東京証券取引所市場第1部（当時、現在は東証プライム）に再上場し、かつ、新生JALの発展を牽引し、右肩上がりの成長を成し遂げてこられてきた同氏の手腕に対して、敬意を表してきたのである。

JALは10年の経営破綻後、京セラ創業者の稲盛和夫氏が会長に就任し、「JALフィロソフィ」の策定を通じて社員の意識改革と大幅な経営改革の断行により、JALの再建を実現したのである。この稲盛会長の薫陶を受け、新生JALの担い手として指名されたのが植木氏だったのである。それは、従来のJALの人事からは考えられない、運航乗務員（パイロット）出身の社長ということで、社会からも大きな関心が寄せられたのである。しかし、実際に植木社長と議論する機会を通じて、経営トップとして不可欠の資質、すなわち、インテグリティ（誠実さや倫理観）と健全なリスク感覚を持ち合わせている適任の人物であることを実感したのである。まさに、名経営者としての稲盛氏の人を見抜く力の凄さに納得したのである。

変革する時代において、企業経営者に求められる役割は、時代に見合ったコンプライアンス意識と高度な倫理観を備え、全社的にそれを浸透させることで健全なガバナンスを推進することである。その際、最も重要なのは、前例踏襲を旨とする旧態依然とした感覚での企業人ではなく、まさに人としての健全な常識を踏まえて、覚悟と責任を持った経営を行うことである。その点、植木氏は、所属する組織のしがらみもなく、また、手垢の付いた経営理論とも距離を置いているせいか、極めて新鮮な感覚での経営を遂行でき、右肩上がりの発展をJALにもたらすことができたのではないだろうか。

今般の対談でも、我流のガバナンス議論だと自嘲される植木氏の、自然体での斬新な経営理論を伺うことができたものと思われる。

（第13回「JAL植木義晴×八田進二」対談#2に続く）